Diagnóstico a medida
Relevamos la situación puntual de tu equipo antes de diseñar nada.
Feedback · Programa in-company · Dirigido a empresas medianas y grandes
El error es creer que el feedback termina cuando se emite.
Más allá de las evaluaciones formales, el feedback ocurre todo el tiempo. Son esas conversaciones que tenemos en un pasillo, en una reunión, incluso por mail. Las empresas están entrenando la primera mitad de esa conversación, que es cuando se emite el feedback. Pero hay una parte que no se está entrenando: el receptor, que es quien lo escucha, lo interpreta y decide qué hacer con eso.
María Josefina Roino
Ricardo Gabisson
Feedback - Buenos Aires - Argentina
Las dos partes
Se entrena a dar. ¿Y a recibir?
En el feedback intervienen dos: quien lo da y quien lo recibe. Podés controlar lo que decís pero no podés controlar lo que el otro escucha. Por eso la formación de líderes tiene un techo: la mitad del resultado se juega del lado de la mesa que hoy no se entrena.
Lo que se pierde en el camino
«Muy bueno el informe, pero la próxima vez…»
A quién no le pasó: un colega o un superior te dice esa frase en un pasillo. Puede haber contenido valioso en ese feedback o en ese comentario, pero se pierde cuando quien lo recibe se queda enganchado pensando que hay una crítica a su persona, a su tarea o a su desempeño.
A quién está dirigido
¿Quiénes necesitan este entrenamiento?
Todos los miembros de una organización que, de una manera u otra, reciben feedback a diario. Aprender a escucharlo y transformarlo en resultados es el desafío.
Algunas situaciones donde aparece con más frecuencia la necesidad de entrenar esta habilidad.
- Empresas que ya formaron a sus líderes en dar feedback y siguen viendo los mismos resultados.
- Equipos que están por entrar en una evaluación de desempeño o en un proceso 360°, sobre todo si es la primera vez.
- Áreas que atraviesan o atravesaron una fusión, una reestructuración o un cambio de jefatura.
- Personas que pasarán o pasaron a conducir, y ahora reciben feedback de arriba y de abajo a la vez.
- Equipos de especialistas, donde una observación puede leerse como un cuestionamiento a la propia competencia.
- Equipos remotos o híbridos, donde buena parte del feedback llega por escrito y se lee peor de lo que se escribió.
- Equipos donde una observación activa la defensa antes que la escucha.
- Otras situaciones.
Por qué entrenar al receptor
Cuatro beneficios concretos.
El feedback no termina cuando se emite. Termina cuando quien lo recibe decide qué parte del mensaje escucha, cómo lo interpreta y cómo lo convierte en acción. El objetivo es transformar esas instancias en motores de crecimiento personal y profesional.
| Beneficio | Impacto medido | ¿Por qué importa? |
|---|---|---|
| Optimiza el tiempo | Las fallas de comunicación desperdician 7.5 horas por empleado por semana, y contribuyen al 60% de los errores en el lugar de trabajo. | Cada vez que el receptor no procesa bien el feedback, esa conversación se repite — y ese tiempo repetido es directamente lo que mide este dato. |
| Retención de personal | Las personas con mayor receptividad al feedback reportan más satisfacción laboral y más compromiso con su organización, dos factores que influyen en la decisión de quedarse o irse. | Cuando el feedback deja de vivirse como amenaza, baja el desgaste y sube la sensación de crecimiento. Ese es el terreno donde se construye el compromiso, uno de los factores que sostienen la permanencia. |
| Mejora de performance | Los empleados con mayor habilidad para procesar feedback muestran un desempeño laboral, eficiencia en tareas y logro de objetivos significativamente más altos. | Mide performance real, no solo percepción o clima. |
| Conversaciones que llegan a destino | La mitad de los empleados no actúa sobre el feedback que recibe, porque no lo entiende como claro, accionable o a tiempo. | Entrenar al receptor para identificar sus propios disparadores es lo que destraba la conversación y evita la rumiación y las suposiciones. |
Fuentes: Gallup, State of the Global Workplace (2022–2024) · Dahling, J., Chau, S. & O'Malley, A. (2012), "Correlates and Consequences of Feedback Orientation in Organizations", Journal of Management · Katz, I., Moughan, C. & Rudolph, C. (2023), "Feedback orientation: A meta-analysis", Human Resource Management Review · Kennedy, S., Matteson, M. & Ming, Y. (2025), "Exploring the effects of informal feedback on organizational outcomes in academic libraries", Journal of Academic Librarianship · Stone, D. & Heen, S., Thanks for the Feedback (Harvard Negotiation Project) · London, M. & Smither, J. (2002), "Feedback Orientation, Feedback Culture, and the Longitudinal Performance Management Process", Human Resource Management Review.
Cómo trabajamos
Diagnóstico, diseño, implementación y medición.
Diseño de herramientas
Construimos los materiales y las dinámicas específicas para ese diagnóstico.
Implementación
Talleres y coaching sobre escucha, reacciones automáticas y pedido proactivo de feedback.
Medición
Comparamos una instancia previa con una posterior para ver si el aprendizaje se sostiene.
Cada programa sigue las mismas cuatro etapas, adaptadas a la realidad de cada equipo.
Quiénes somos y por qué elegirnos
Trabajamos donde se define el impacto del feedback.
Nuestra propuesta nace de la pasión por el estudio de la comunicación y de las conversaciones que se generan en cualquier terreno de la vida. Ese conocimiento lo llevamos a las organizaciones, convencidos de que la calidad de las conversaciones incide directamente en los resultados que se buscan alcanzar.
Este entrenamiento surge de una necesidad que observamos en el ámbito corporativo: falta desarrollar la capacidad de recibir feedback, algo que hasta hoy nunca se trabajó puntualmente. Hacerlo no solo completa el circuito: lo mejora.
Somos una consultora boutique: diseñamos y desarrollamos nosotros mismos este entrenamiento, lo que nos permite ajustarlo a las necesidades específicas de cada equipo. Este enfoque se sostiene en una combinación poco frecuente: la mirada analítica y de negocio junto con la especializada en la escucha y el diseño de conversaciones.
Ricardo Gabisson
Contador Público (UBA) – Coach Ejecutivo Profesional (ICF - ACTP)
María Josefina Roino
Licenciada en Administración de Empresas (UCA) – Coach Profesional Transaccional (ICF - ACTP)
Preguntas frecuentes
Preguntas frecuentes
¿Se puede hacer online?
Los módulos se diseñaron presenciales porque buena parte del trabajo es sobre el cuerpo y sobre la dinámica real del grupo en la sala. Para equipos distribuidos adaptamos el formato, con más encuentros y más cortos. Lo conversamos en la reunión inicial.
¿Qué pasa si el equipo llega obligado y a la defensiva?
Es lo habitual en el primer módulo y es material de trabajo, no un obstáculo. La resistencia inicial aparece registrada en el diagnóstico y suele ser una de las variables que más se mueve. Lo que sí pedimos es que la convocatoria la haga el responsable del área y no Recursos Humanos a espaldas de él.
¿Es lo mismo que un taller de comunicación?
No. Un taller de comunicación trabaja sobre cómo se emite el mensaje. Acá el foco está enteramente del otro lado: qué hace la persona que lo recibe, desde la reacción del cuerpo hasta el compromiso que asume después. Es una habilidad distinta y se entrena distinto.
¿Se puede contratar un diagnóstico y luego decidir si contratar el entrenamiento?
Sí. El diagnóstico se puede contratar como una primera etapa y, con esa información, la empresa decide si avanza con el entrenamiento.
Siguiente paso
Hablemos
Una primera conversación ayuda a ver si este es el camino.